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Durch Wertschätzung und moderne Personalführung von Mitbewerbern abheben

Wie gut ab und an ein Lob des Vorgesetzten tut, und welche positiven Auswirkungen dies auf die eigene Motivation und Arbeitsleistung haben kann, hat sicherlich jeder schon einmal selbst zu spüren bekommen. Oder nicht? Wer sich diese Frage stellt und sie nicht mit einem klaren „Ja“ beantworten kann, wird sich wahrscheinlich zwangsläufig irgendwann damit auseinandersetzen, ob er der aktuelle, auch der richtige (Arbeits-)Platz ist.

Leitungskräfte, die an dieser Stelle vermuten, dass ihre Mitarbeiter:innen diese Frage mit einem klaren „Nein“ beantworten würden, sollten (selbst)kritisch hinterfragen, ob ihr Führungsstil noch zur heutigen Zeit passt und ob sie mit diesem das Optimale für ihre Organisation, ihr Team und zwangsläufig auch sich selbst erreichen können. Denn: Eine moderne und wertschätzende Personalführung ist heute viel mehr als eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit. In Zeiten, in denen es bei der Auswahl des Arbeitgebers mittlerweile um wesentlich mehr geht als nur das Gehalt, kann sie ein ausschlaggebendes Unterscheidungsmerkmal sein.

 

Wie etabliere ich eine solche Führungskultur?

Die wichtigste Voraussetzung: Eine Führungskraft muss seine Mitarbeiter:innen – in ihrer Vielfalt und Diversität – schlicht und einfach verstehen. Das Verständnis der einzelnen Mitarbeiter:innen oder Gruppen kann z. B. durch die Auseinandersetzung mit den nachfolgenden Themen verbessert werden:

Arbeitshaltung und Karriereverständnis

Liegt der Fokus der Mitarbeiter:innen auf dem Privat- oder Berufsleben? Welche Arbeitshaltung haben sie: Leben um zu arbeiten, oder arbeiten um zu leben? Ist eine Karriere aus Sicht der Mitarbeiter:innen überhaupt erstrebenswert oder schlichtweg nicht gewünscht? 

Lebenseinstellung und Werteverständnis

Welche Prägung haben die Mitarbeitenden, z. B. durch ihre ethnische oder soziale Herkunft, erhalten? Wie ist ihre Lebenseinstellung und welches Werteverständnis haben z. B. die unterschiedlichen Generationen verinnerlicht?

Prägende Erfahrungen und Einflüsse

Welche historischen Erfahrungen und Einflüsse (z. B. Wirtschaftswunder, Mauerfall, Terrorismus, Klimaschutz) haben die Mitarbeiter:innen in ihrer Entwicklung geprägt?

Technologienutzung

Welchen Bezug haben die Mitarbeitenden zur neuen Technik, insbesondere in der Arbeitswelt? Fühlen sie sich durch Technikeinsatz also eher unterstützt oder überfordert? Wo befinden sie sich auf der Bandbreite von „Paper Natives“ zu „Digital Natives“?

Art der Kommunikation

Findet die Kommunikation vorzugsweise Face-to-face oder eher per Messenger und Video-Call statt? Wie muss ich die Kommunikation innerhalb der eigenen Organisation gestalten, um damit einzelne Mitarbeiter:innen oder Gruppen zu erreichen oder um eine möglichst große Schnittmenge erfolgreich einzubeziehen? Findet die Kommunikation eher direkt oder indirekt statt?

Bevorzugte Medien und Werbekanäle

Welche Medien und Werbekanäle nutzen die einzelnen Gruppen? Lesen sie die Tageszeitung oder informieren sie sich per Twitter? Hören sie Radio oder nutzen sie Spotify?
Um auf den hieraus basierenden Erkenntnissen erfolgreich zu managen, bedarf es eines höchst individuellen, adressatengerechten Ansatzes, der die Mitarbeiter:innen auf den jeweils richtigen Ebenen abholt. Dies erfordert von der Führungskraft ein hohes Maß an Flexibilität und eine stets offene, wertschätzende und inhaltlich stimmige Kommunikation. Ein Führungsverhalten, das Führungskräfte – insbesondere älterer Prägung – in vielen Fällen zunächst auch akzeptieren, lernen und verinnerlichen müssen. Darüber hinaus müssen aber auch die verschiedenen Gruppen der Mitarbeitenden und Teams einander besser verstehen lernen und erkennen, welche Vorteile im besseren Verständnis des jeweils anderen liegen. Ein solcher Prozess sollte von der Organisation proaktiv angegangen werden, indem Formate für einen Austausch geschaffen werden, die ein besseres kennen und verstehen fördern sowie lehren. Eine neue Führungsphilosophie kann sich erfahrungsgemäß nur dann nachhaltig durchsetzen, wenn sie von der Mitarbeiterschaft akzeptiert und gelebt wird.

Und welche Rolle spielt dabei jetzt das Loben?

Gerade für Menschen, die soziale Berufe, gewählt haben, zählt nicht alleine das Gehalt. Lob und Anerkennung, das zeigen auch immer wieder Mitarbeiter:innenbefragungen, sind oftmals ausschlaggebende Faktoren für die Zufriedenheit, die Identifikation mit dem Arbeitgeber und damit letztendlich auch die Mitarbeiterbindung. Zudem fällt immer wieder auf: Wer sich selbst wertgeschätzt fühlt, kann seine Energie auf die optimale Versorgung der zu pflegenden Menschen fokussieren und sorgt zudem für eine gute sowie zufriedene Stimmung – bei Bewohner:innen und Kolleg:innen. Eine Stimmung, die für die Außen- und Innendarstellung der Organisation bedeutend ist.

Das Verhalten von Führungskräften färbt also unmittelbar auf die Organisation ab und kann diese positiv oder auch negativ prägen. Dies ist unbestritten. Für die Mitarbeiter:innen zählt demnach in der Regel nicht wo, sondern für wen sie arbeiten. Die Zeiten, in denen Führungskräften nur sich selbst im Fokus hatten, ihr Team nicht kannten, ihm nicht vertrauten und es nicht schätzten und denen die menschliche Seite ihrer Mitarbeiter:innen egal war, sind längst vorbei. Vielmehr gilt es, den positiven Spirit einer Organisation nach innen und außen sichtbar und nachhaltig spürbar zu machen.

Wer in der Zukunft als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden und sich im Wettbewerb gegen seine Mitbewerber durchsetzen möchte, kommt folglich um das Thema der wertschätzenden Führung nicht mehr herum, auch wenn es – bei aller Wichtigkeit – nur ein Unterscheidungsmerkmal von vielen ist. Um das Ziel der Fachkräftesicherung nachhaltig zu erreichen, sollte das Thema Arbeitgeberattraktivität – im Rahmen des Employer Branding sowie durch Optimierung der Personalmanagementprozesse – strategisch und ganzheitlich angegangen werden.